近期有两个新闻引起笔者的关注，一个是京东收购1号店，另一个就是华润战略投资新美大。再加上之前的京东投资永辉、阿里携手苏宁等等，我们发现实体零售企业与线上巨头早就不再相互打打杀杀了，甚至都开始谈婚论嫁了。

　　京东之所以愿意出100亿来收购1号店，其实是醉翁之意不在酒，他看重的是沃尔玛线下433家分店，而1号店本身只是个陪嫁丫鬟。以沃尔玛为代表零售企业与以京东为代表的电商平台何以能够滚在同一张床单上呢?且听笔者分析。

　　实体零售的困境与突围

　　无论当事人承认不承认，实体零售企业的生存状况称得上是艰难的，即便是前几年高歌猛进的永辉、大润发等明星企业的引擎也开始冷却。造成实体零售业的萎靡原因有以下几个方面：

　　租约到期后房租上涨：实体零售物业租约近期进入续签状态，租金肯定上涨，区别在于涨多张少。

　　人工成本的上涨：某零售企业人工成本一年增长2个亿。

　　新的对手的进入:shoppingmall冲击了百货卖场、社区连锁店(如百果园、美宜佳)则截留了大卖场的固有客流;电商巨头更是直接 “开箱抢钱”。

　　用户消费信心疲弱：新劳动法实施后，用户收入虽获得明显提升，但架不住房价、教育等刚性开支更加迅猛的上涨，这很大程度上会压缩生活类消费占比，提升用户价格敏感度(拉升线上消费比例)。

　　除了以上几点，笔者认为容易被忽视而且恰恰致命的一点就是零售业用户群的断层，年轻人未被充分吸引，用户规模在下降。这已不需要很严格的调研报告，在店铺内逛一逛就能很明显的感知。很多零售业者对此无感，因为99%的零售企业的都没有用户运营的概念，不清楚每天有多少来客数，也不知道有多少成交率，也不知道别人买了之后是好是坏。

　　从人口出生情况来看，80年到90年这十年是中国人口出生高峰期，这个年龄段的人群既有人数规模、又有消费意愿也有消费能力，本应是零售业目前最应拢住的消费人群，但这类人群却被电商平台卷跑了。从阿里巴巴公布的数字来看，40岁以下的用户占到其用户群的88%!

　　其实很多零售业者在近三年都在尝试突围，突围的方向就是O2O，期望可以借此有力地阻击线上巨头的挤压。他们认为做O2O上自己具有先天的优势，即数量众多的线下门店资源优势，线上补线下难线下补线上则很容易。所以才有了沃尔玛收购1号店、沃尔玛的速购、华润的E万家、大润发的飞牛网、物美的多点、天虹的虹领巾等。

　　但是三年后很多人的看法发生了反转。

　　从目前运营情况来看，我认为没有一家零售业O2O算得上成功，不然我们何以看不到相应的成绩单?其实是实在拿不出手。这也导致了很多零售业者对此心灰意冷，认为O2O是个伪命题，只能算是对用户做的增值服务，对于企业的价值微乎其微。如果把O2O看做一个闭环的循环的话，那么很多零售企业的O2O玩法只能算是自体的小循环，这种小循环其实是零售企业所踩过的巨大的坑：做不出增量市场，仅仅是对存量的生意进行了一次大挪移，相当于把左口袋的钱放到了右口袋。

　　从笔者的观察，失败原因有以下几点：

　　缺乏二次创业精神：零售业做电商不是简单的事情，而应是二次的创业。这需要像马化腾做微信、马云做天猫、刘强东做京东到家那样的魄力，自己革自己的命!现在零售业的总裁们有几个敢搏命式的堵上自己的职业生涯?这和在线下多开几间门店根本不是一回事。零售企业的大发展是享受了我国经济发展的红利，其增长轨迹是渐进的稳健的积累，企业家大都是管理精英而不是创业型人才。

　　没有足够的钱来烧：但做电商是非常非常烧钱的，京东到现在还在烧钱、苏宁转型又烧了多少?即使创业企业都要融十亿乃至百亿来烧。而零售企业基本不敢也拿不出那么多钱。这样的预算在董事会就会被毙掉!而很多零售企业也往往已完成了上市套现，融资空间很窄了。

　　掌控不了流量入口：未来用户手机上的购物类APP只有两三个，你会是其中之一么?这就是流量入口的问题线上平台开发的再漂亮、功能再完善，没有流量就等于把一个实体店开在深山老林。很多零售企业向自建平台导流，注册用户数量很大，但实际运营不起来，问题就是不掌控流量入口，用户放弃成本太低。

　　团队建设的问题：零售业的电商运营人员往往都是从线下转过来的，不熟悉线上的打法，需要花很长的时间来转变;优秀人才往往又引进不来，因为电商巨头更舍得出钱;电商部门和零售部门缺乏融合等。

　　“窗口”已经关闭：我很不想打击很多零售业者，但我了解越多越认为现在做电商平台的窗口期已过，电商巨头不会给后来者机会!

　　线上平台的新常态

　　毫无疑问，过去10年间，线上平台获得令人惊讶的发展速度，形成了几个线上的零售巨头，最具代表的是阿里和京东。他们的成功路径除了有卓越的团队以外，更重要是他们抓住了互联网发展的风口：

　　一方面是互联网消费人群集体上线，很多人开始上网是从淘宝买东西开始的，前文已经说过，这是最大规模最优质的消费群体。

　　另一方面就是年轻创业者的逆袭，早期的很多卖家都是玩票赚点零花钱的，却突然让他们挖掘到了金矿，这鼓励了无数的年轻人加入了创业大军;最后就是实体零售业供应商的集体“叛变”，很长时间以来，供应商可算得上是仰仗零售企业鼻息生存的，而线上平台出现让这些供应商们突然发现找到了和零售业博弈的资本可以自己掌控命运了，有种翻身农奴的感觉。

　　现在问题来了：该来的用户都已经来的差不多了，该进驻的商家也大都有进驻了，所以线上平台如果仍然按照过去方法获取高增长几乎不可能。如果不能继续通过扩大用户规模来拓展，那下一步一定是升级用户体验：深度挖掘用户更多的消费场景、占据用户更多的消费时间、提升用户的粘性。

　　发展到用户升级体验阶段后，线上平台其实面临的挑战也很艰巨，因为用户对平台的要求不是一成不变而是越来越高的。

　　配送体验：现在的电商平台配送往往是T+1、T+2，好像这是理所当然，因为大家都这个水平。但是当有其中一家获得优势后，立马会打破这种平衡，用户可能跟风就转了。此外快递式的配送成本也没有多少降低空间了。如果换个角度，零售商有现货大家库存可否共享?

　　商品品控：这方面往往被诟病最多的，其实平台也对假货深恶痛绝假货，只不过因为商家实在太多，平台往往只可能事后处理，需要商家自己有较强的品控意识和能力，但很多商家只为赚快钱，从而透支了平台的商誉。而零售企业往往在前端就严格控制。如何避免劣币驱逐良币?

　　消费过程体验：有些行业的生意是难以单纯通过线上解决，而这些往往又是绕不开的大蛋糕，其中典型的就是生鲜、家装及服务性行业。比如买菜这点小事，平台就很难满足用户挑选、一站式购齐、高时效性等非常复杂要求。再比如置办家当，家装类客单非常高所以用户在购买决策上用户会非常谨慎，往往会到线下门店看看实物反复斟酌后再决策。

　　实体零售业毕竟有20年的品牌积累，也有一众忠诚用户;其次零售业有一套前端品控体系，用户信任程度较高。另外很重要一点就是，零售业有现货有库存，如果能和线上结合，那用户的体验就上来了。因此线上平台才会对实体零售业伸出橄榄枝，也是基于现实的需要。不然为什么京东会投永辉?淘汰那些低劣的小买家，引入更靠谱的零售企业，是符合平台利益的。

　　大循环：戏班子与戏园子

　　小结一下以上分析：实体零售面临成本增长、流量下滑、用户老龄的问题，但拥有较强的品牌优势、商品运营能力和众多实体网点;而线上平台往往拥有充沛的用户流量，也面临需要升级用户的体验，提升流量变现能力。因此我认为从战略上零售业和线上平台是相互需要的互为补充的，双方有很强的合作基础。现在是开启实体零售业与线上零售大整合的时代了，从而真正建立线上线下的大循环。从笔者近期观察的某些生鲜零售企业和线上平台的合作情况来看，效果很是明显。

　　对于实体零售业来说，这种大循环有几个好处：

　　优质用户群的低成本导入：现在获取用户成本最低的方式可能就是从线上平台，无论你是做线下推广、自媒体推广、广告推广转化率都极低，因此成本非常高昂。

　　补齐你错失的消费场景：实体零售要求用户必须到店购买，但是随着生活节奏的加快到店消费变得成为一种负担，因为需要附加时间成本、交通成本，所以用户往往会选择线上渠道。另外即使忠诚用户也起码有30%的消费场景是错失了的，比如天气不好、比如加班没时间、比如塞车、比如我要接送孩子、比如死宅死懒等

　　“航母效应”：如果和线上平台的合作，让零售企业单个门店的流量获得较大的补充，可以覆盖更多的用户群，那么便可以关停那些日益亏损的分店呢，从而甩开包袱。生意没减少，但是经营成本却可能降低一截，少亏就是赚!

　　空军+陆军的立体式打法：零售业往往擅长对进店用户抓成交率，不擅长对用户进行广度的运营。做过零售企业的会发现，有时候你在门店做了很低的折扣甚至远低于线上售价，但实际销售结果并不理想。原因就是你没有“空军”，无法把信息精准及时达到目标用户并互动起来，而线上可以做到精准打击。

　　精准选址：实体门店有50%是靠运营50%靠选址。而线上平台在大数据基础上非常清楚用户的地理分布、消费习惯、消费能力等，这些对于实体零售企业来说是非常宝贵的信息。

　　优化商品供应链：从商品组合来说，线上平台是覆盖线下的。而实体零售往往面临着供应资源的不足、产品更新滞后问题。而线上的商品销售大数据可以帮助实体零售精准选品。笔者有个同学专门从线上采购各种潮款鞋子，然后放到线下的门店零售，生意很是红火，他卖的是服务。

　　贴身学习别人运营的方法论：客观说电商平台的运营逻辑是脱胎于实体零售业，但他们形成了更系统的方法论，这方面是值得零售业去研究和学习的，达者为师嘛。举个小例子，我看过某天猫卖家的后台运营分析数据，可以秒杀很多零售业的BI。

　　虽然从战略上双方相互需要，这种大循环也确实会提升零售业的运营水平，但是双方真正牵手我觉得也没那么简单。最重要的还是双方得放下成见坐下来谈。电商平台我觉得应该是很OPEN的，难点在零售业者的心态问题。

　　在过去的商战中，实体零售业有很强的被剥夺感，现在要让他们放下戒备我觉得还需要时间。零售业应如何看待线上平台?笔者认为把线上平台当做房东就好了。本来零售业选址就是基于地理位置、交通区位等获得流量，现在进驻平台也是为了获取流量，没有有本质区别。日子不好过得时候，什么流量都得接着。

　　从双方所扮演的角色来看，实体零售企业就好比戏班子、线上平台就好比戏园子。戏班子节目精彩，戏园子也得向你弯腰。当然如果合作不成，戏园子可能也会自己扶持其他戏班子。

　　哪些平台最适合进驻

　　很多实体零售企业在选址合作平台时候往往并不清楚到底该如何选择。下面笔者将讨论下零售企业到底最应该入驻哪个平台。目前的主流平台大体可以分为三类：

　　零售型平台，以阿里、京东为代表

　　餐饮外卖型平台，以饿了么、美团、百度外卖为代表

　　其他平台

　　首先其他小型平台几乎没有机会走出来了，线上平台垄断的程度远高于线下，大型平台的在流量的吸纳上如同黑洞，并且通过一系列布局逐步强化这一点。想想看阿里为什么要投资优酷土豆、陌陌等?另外现在融资环境不比前两年了，你需要先活下去。建议这些创业企业放弃平台思维，走垂直道路：把平台薄弱的商品运营、库存管理等变成自己的核心竞争力，用户和流量运营通过和平台合作来实现。做最红的戏班子班主比生意惨淡的戏园子主人可能更滋润。

　　其次餐饮外卖平台值得观望，目前运营的都还不错，但存在很大的不确定性。这三家平台目前仍然处于大量烧钱获取流量阶段(每年百亿级)，他们和已经倒下的创业企业区别就在于规模较大并且有背后金主的支撑，但远未到达安全的对岸;另外餐饮外卖平台的品牌定位太窄太深了，这是很难改变的,不太适合用于做零售。

　　最后说下阿里与京东。这两个企业是线上零售的代表，都值得合作，你也可以全网运营，但应有轻重之分。为了避免争议，笔者不给出答案。我仅提出几点参考评判标准：

　　流量的规模：现在谁的流量更充沛就跟谁玩;

　　发展前景：未来谁可能获取更多更稳定流量，那谁优先级就应该更高;

　　是否具有平台基因：把平台作为根本模式的电商企业，和零售企业应是共生共存关系，否则就有可能被过河拆桥。

　　“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”，既然干不掉敌人，不妨让他变成你的朋友。零售业与线上平台与其继续的互相伤害不如坐下来谈场恋爱!